miércoles, 18 de julio de 2012

Planificación Estratégica... Momentum para historiar






El proceso de la planificación estratégica es un momento importante para revisar las historias que estamos contando y queremos contar en las organizaciones. "Los seres humanos perseguimos nuestros propios intereses" - comenta Annette Simmons en su obra Story Factor- "...así, generamos nuestros propios momentum (motivaciones) todo el tiempo".

Las personas perseguimos deseos sostenidos por necesidades no satisfechas que moldean nuestra conducta. Sin embargo, es importante acotar que al trabajar por un mismo objetivo, como es el caso de "algunas" organizaciones, los momentum han de ser compartidos para impulsar el logro y estimular el deseo de trabajar juntos. El papel de las historias influenciadoras es conectar estos motivos con el objetivo global de la organización. Las personas no se inspiran con números, las personas se inspiran con narrativas que les involucran en una trama de acontecimientos, retos, acciones heroicas, protagonistas y situaciones que juntos puedan llevar a un final satisfactorio.


Análisis del entorno. Revisión de estados financieros. Market share. Análisis FODA. Establecimiento de objetivos SMART. Estrategia de posicionamiento. Presupuestos. Plan de Mercadeo. Plan de Comunicaciones. Re-estructuraciones, y todo el complejo proceso de planificación por el cual las organizaciones pasan cada año para responde preguntas como: ¿Qué hemos alcanzado? ¿Qué necesitamos cambiar? ¿Qué mantener? ¿Qué cambiar? ¿Qué agregar? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cómo lo alcanzaremos? ¿Por dónde empezamos? ¿Cómo medimos alcances? ¿Quiénes serán responsables? ¿Cuándo?... Todo esto para que al bajar los resultados construidos en objetivos el talento no comprenda ni la mitad de lo plantead e, incluso, no tener conciencia de qué tienen que ver ellos con los objetivos organizacionales.



Aprovechar este importante proceso organizacional para co-construir la narrativa necesaria para mover hacia la acción es la clave para generar cambios.

1-Hable desde el propósito, hable desde el Por Qué
2-Traduzca los número en mensajes inspiradores. Utilice el lenguaje con poder
3-Genere diálogo con el talento a través de la estructura para conocer su sentir, pensar y acciones a tomar
4-Recuerde y refuerce la razón de ser de la organización y porqué el talento es importante
5-Escuche, escuche y... por favor, ESCUCHE lo que las personas necesitan expresar sobre los objetivos
6-Haga del lenguaje de la proposición parte de la cultura. Convierta quejas en Peticiones y Propuestas
7-Recuerde incluir constante reconocimiento en cada proceso a cada persona que aporte y agregue valor

Las historias son mucho más que metáforas o fábulas que usamos para vender ideas. Las historias son parte de nuestra identidad, nos definenen pues se componen de las conversaciones que sostenemos con nosotros mismos y los demás, interpretando el mundo que nos rodea... ese es el poder de la narrativa, del lenguaje... EL PODER DE LAS HISTORIAS.

Conversémos!





martes, 15 de mayo de 2012

Comunibiología: Neurociencia para entender cómo nos comunicamos

Constantemente en mis talleres, charlas e interacciones con clientes comento sobre la importancia de la neurociencia para entender un poco más la caja de pandora que representa nuestra identidad. También comento que, aunque pareciera complejo, los científicos encargados de investigar las potencialidades del cerebro humano están dejando atrás el lenguaje críptico que les caracterizaba para difundir de forma más accesible los avances que la neurociencia trae en beneficio de la humanidad.

El mundo de la comunicación no se queda atrás como uno de los principales protagonistas en muchas investigaciones neurocientíficas. ¿Cómo nos comunicamos? ¿Qué factores neuronales hacen que interactuemos de la forma que lo hacemos? ¿Cuál es la química de la comunicación?... los doctores Michael J. Beatty, James C. McCroskey y Kory Floyd han estado estudiando estos fenómenos desde hace más de diez años, contribuyendo a la comprensión de lo que han llamado LA PERSPECTIVA COMUNIBIOLÓGICA (Communibiological Perspective)


La perspectiva comunibiológica propone que la estructura neurobiológica innata, es la responsable de la conducta comunicacional y los procesos asociados (McCroskey & Beatty). Así, existe una gran influencia de la genética para la comunicación humana. El aprendizaje social, del cual se habla en psicología y sociología, como factor primordial en el desarrollo de la personalidad de los individuos, y por ende, en su estilo comunicacional y de relacionamiento, ha de ser revisado y contrastado con estos estudios para determinar si existen otras formas de generar aprendizaje a partir del conocimiento de las funciones cerebrales.

¿Te gusta el tema?... Conversemos.

martes, 8 de mayo de 2012

Generemos conversaciones, construyamos historias (Part III)

Hola amig@s, continuemos conversando sobre comunicación. En esta oportunidad comparto con ustedes la tercera parte de un artículo que publiqué en la revista digital ECO de la Universidad Monteávila... espero que les guste.


Un estudio realizado por The London School of Economics llamado “Advocacy Drives Growth” indicó, entre otros datos de interés que “las compañías con mayor nivel de boca a boca positivo, crecieron más rápido que sus competidores y generaron mayores ventas” (Cesvet y otros, 2009). Esto es solo una demostración del poder que tiene las historias para generar valor de marca. Las experiencias de marca son la materia prima para generar este boca a boca positivo y las conversaciones necesarias para generar valor. La narrativa corporativa comienza, como ya fue mencionado, desde la propia identidad de la organización (o marca corporativa), cuando las conversaciones internas son congruentes y coherentes con la estrategia del negocio, el guión para generar historias exógenas es cuestión de creatividad, visión sistémica y relaciones humanas.



Una vez fortalecida la cultura corporativa, ofreciendo experiencias de marca internas al talento, se podrán establecer las estrategias para identificar, clasificar y atender los stakeholders externos que completarán la gestalt transaccional y la narrativa de marca. Los seres humanos nos encontramos en constantes procesos de co-creación, neurológicamente estamos configurados para continuar relacionando elementos exógenos con nuestros propios procesos identitarios e interpretando lo que afuera sucede con nuestra construcción de la propia realidad. Es por esta razón que las historias de las marcas deben ser invitacionales, que formen parte de esa co-creación de la propia identidad de las personas, que al final, por la dinámica conversacional, se convierte en la co-creación de la identidad de marca que caracteriza los procesos de Branding del siglo XXI.


Ofrecer experiencias de marca inolvidables no necesariamente quiere decir montar parodias corporativas costosas ni tendenciosas, típicas de la génesis del Below the Line (eventos, conciertos, grandes espectáculos de marca). Las verdaderas experiencias de marca son sutiles, y magníficas en sus efectos y resultados. Representan la entrega de la promesa de marca en el trato al talento humano por parte de los niveles supervisorios y gerenciales; se reflejan en la motivación por ofrecer calidad de servicio; se materializan en la relación de confianza que los públicos expresan a través de palabras y conductas favorables sobre la marca; son pruebas irrefutables de fidelidad y respeto hacia las personas; son elementos reputacionales intachables de comportamiento ético y de cumplimiento de leyes; las verdaderas experiencias de marca son congruencia entre el sentir, pensar y actuar corporativo.


Marc Gobé (2002) expone que las marcas emocionales comparten un set de valores comunes que las elevan a un codiciado estatus. Los rasgos que las marcas emocionales comparten, según el autor y que resumen las bases para generar conversaciones y narrativas estratégicas son: 1) una cultura corporativa que se enfoca, por sobre todas las cosas, en la gente, tanto dentro de la organización como en su entorno; 2) un estilo comunicacional y filosofía que sean diferenciadoras. Esto solo se logra a través de la congruencia entre la identidad y la comunicación de la identidad; 3) un gancho emocional que entregue la promesa de marca, o en otras palabras, una propuesta de valor, historias que refuercen el compromiso que la marca tiene con sus stakeholders. Así se logran comunicaciones a través de conversaciones.


El carácter lingüístico de las conversaciones es lo que nos diferencia de cualquier otra forma de vida, es lo que nos hace humanos. Las organizaciones son fuente constante de actos lingüísticos que tienen diversos efectos sobre la sociedad, representan una de las formas de socialización concentrada más importantes en la evolución del ser humano y fungen como laboratorio comunicacional para la formación de los constructos teóricos que fundamentan las leyes transaccionales que ejercemos en los dominios relacionales. En definitiva, reconocer la importancia de las conversaciones, e  incluir en los planes de comunicación estratégica tácticas para desarrollarlas, abrirá caminos  hacia la generación de relaciones significativas entre las marcas y sus stakeholders, relaciones entrelazadas por historias comunes, narrativas sustentadas por la experiencias mutuas que son rasgos identitarios legítimos e inigualables por competidor alguno.

CONVERSEMOS... 

miércoles, 11 de abril de 2012

LA DINÁMICA CONVERSACCIONAL DE LA IDENTIDAD- Comunicación a través de conversaciones. Part II


La identidad en las organizaciones, al igual que en los individuos, se define a partir de conversaciones. El fenómeno social de la identidad ha sido tema de grandes interrogantes, discusiones y diatribas, tanto académicas como profesionales, fundamentadas sobre distintas áreas del conocimiento (filosofía, psicología, sociología, ciencias gerenciales, entre otros). Lo cierto es que en las organizaciones, como en todo grupo social, es observable cómo individuos comparten ciertas características culturales, especie de códigos conductuales y cognitivos que moldean el quehacer organizacional, y que parecen establecer fronteras que dan forma a distinciones identitarias propias de una persona. De allí la metáfora  de la identidad para las organizaciones.



Charles Horton Cooley (1902) en su ensayo “Society, the individual and the social self” plantea a la sociedad desde un punto de vista orgánico, en el que tanto el individuo como el grupo se alimentan mutuamente en un espacio perceptual e interpretativo que da vida al ser de cada quien. Cooley fue uno de los primeros sociólogos en hablar sobre el “ser grupal”, o del “nosotros” referido al “yo” que incluye a otras personas (Hatch & Schultz, 2004) Estas afirmaciones fueron de gran importancia para orientar un concepto de identidad organizacional y abrir paso a lo que Jane Dutton y Janet Dukerich llamaron más adelante imagen organizacional, que no es más que la identidad de la organización parcialmente formada por nuestra percepción de cómo los demás nos observan.

Lo anterior solo menciona la génesis del concepto de identidad aplicada a las organizaciones. El siglo XX constituyó el desarrollo y evolución del concepto que aún hoy es joven y continua siendo objeto de estudio. En Hispanoamérica el concepto de identidad ha sido abordado por diversos académicos y profesionales de campo que han aportado una visión integradora de la identidad y la imagen en las organizaciones. Italo Pizzolante, Joan Costa, Paul Capriotti, Luis Ángel Sanz de la Tajada, Norberto Chávez, Justo Villafañe, entre otros, con quienes me disculpo por no mencionar; han hecho grandes aportes al estudio de las organizaciones y que es una lástima no encontrar en nuestras empresas, instituciones y ONGs latinoamericanas una fuente evolutiva de aplicación teórica de estos estudios y publicaciones.


Son pocas las organizaciones en los países latinos que toman en cuenta la importancia de la identidad, imagen y reputación corporativa; las que ya están embarcadas en esta navegación de seguro están viendo los resultados, sobre todo en un entorno que cada vez exige mayor transparencia, comunicación fluida e interacción sustentable con las comunidades en las que operan. A esto le llamo dinámica conversacional de la identidad, basado en el modelo de Schultz y Hatch (2006). Conversaciones entre el “nosotros” organizacional y lo que los “demás” (stakeholders) perciben al respecto constituyen la centrifuga de la identidad organizacional.

Desde el punto de vista posmodernista, la construcción lingüística de la identidad, mencionada también por Barbara Czarniawska en su artículo “Narratives of Individual and Organizational Identities” en Hatch y Scultz (2004) es creada a partir de conversaciones entre el Yo y los Otros. En el caso de las organizaciones, estas conversaciones se generan entre la organización y sus diversos stakeholders. El paradigma de que la identidad es definida por las declaraciones formales de la filosofía corporativa (Visión, Misión, Valores) por parte de los directivos y de la forma de comunicación a partir del diseño gráfico y los variados instrumentos comunicacionales, es una afirmación ingenua y reduccionista del complejo proceso identitario e identificatorio de la organización.

Tanto la identidad como la imagen en las organizaciones son constructos críticos a considerar cuando se plantean lineamientos estratégicos. Resulta imposible ocultar lo que la organización “es”, por más sofisticados que sean los instrumentos y estrategias de magia comunicacional con que cuenten. Hagamos semblanza corporativa. Exxon Mobil, British Petroleum, Enron, Shell, Nike, Parmalat; casos personales, Bernard Madoff, Martha Steward, Dominique Strauss-Kahn, Tiger Woods; qué tal casos locales, Banco Federal, Banco Canarias, Econoinvest, y alguno que otro personaje político, son ejemplos históricos que muestran el impacto de la identidad sobre la reputación y el futuro de las marcas. Es impresionante la cantidad de organizaciones que no definen, conscientemente, la taxonomía de su propia identidad y, en consecuencia, no auditan los procesos perceptuales y reputacionales que se generan en su desempeño.


Melewar (2008) presenta en su texto Facets of Corporate Identity, Communication and Reputation, la taxonomía de la identidad corporativa en la que, desde la una perspectiva holística y multidisciplinaria, describe los diferentes tipos de identidad que sustentan su concepto. Los elementos que constituyen dicha taxonomía varían en cercanía, estructura y percepción. Según el autor la taxonomía de la identidad corporativa está constituida por:
-          Comunicación Corporativa:
o   Comunicaciones controladas
o   Comunicaciones no controladas
o   Comunicación indirecta
-          Diseño corporativo:
·         Sistemas corporativos de identidad visual
·         Aplicaciones de los Sistemas corporativos de identidad visual
§  Cultura corporativa:
·         Filosofía corporativa
·         Valores corporativos
·         Misión corporativa
·         Principios corporativos
·         Lineamientos corporativos
·         Historia corporativa
·         El fundador de la compañía
·         País de origen
·         Subcultura
§  Comportamiento:
·         Comportamiento corporativo
·         Comportamiento del talento
·         Comportamiento gerencial
§  Estructura corporativa:
·         Estructura de marca
·         Estructura organizacional
§  Identidad de la industria
§  Estrategia corporativa:
·         Estrategia de diferenciación
·         Estrategia de posicionamiento
                                                                           Taxonomía de la Identidad de Melewar (2008)

 El autor define a la identidad como “la presentación de una organización a sus stakeholders. Es lo que hace a la organización única e incluye la comunicación, diseño, cultura, comportamiento, estructura, identidad de la industria y la estrategia de la organización” (Melewar y Karaosmanoglu, 2005)

Census: 'Do you know who I am?' by Williams, Tom

 Al reflexionar la importancia que tiene la identidad dentro de la estrategia de las organizaciones, se tomaría en consideración ventajas competitivas insuperables por otra marca pues, así como no existen dos individuos idénticos, las organizaciones que reconocen sus procesos identitarios podrán generar estrategias diferenciadoras sin igual. Retención de su gente, sexapil para atraer nuevos talentos, una buena reputación corporativa, una estrategia consistente y sustentable, relaciones y asuntos públicos que agregan valor, ciudadanía corporativa y lo que los angloparlantes llaman license to operate (Schultz, Antorini & Csaba, 2005) o legitimidad para operar en su entorno. Son estas algunas de las razones por las que, además del simple posicionamiento (resultante de la visión reduccionista del mercadeo)  las organizaciones que deseen hacer Branding corporativo deberán concienciar la importancia de los procesos relacionados a la identidad e identificación.

domingo, 25 de marzo de 2012

COMUNICACIÓN A TRAVÉS DE CONVERSACIONES - Part I


Artículo publicado en la Revista Digital ECO de la Universidad Monteavila. 2011

PALABRAS CLAVE
Comunicación, Conversaciones, Storytelling, Narrativa, Estrategia, Organización, Branding, Identidad Organizacional, Cultura, Stakeholder.

ABSTRACT
La utilización de la narrativa para  involucrar a los stakeholders con las historias de marcas se ha convertido en una de las herramientas de la comunicación estratégica más importantes en las últimas décadas. Utilizadas tanto para alinear al talento humano con la estrategia corporativa, así como para generar experiencias marca diferenciadoras, las historias simbolizan las bases conversacionales necesarias para estrechar lazos entre las marcas y sus públicos de interés. 


  

COMUNICACIÓN A TRAVÉS DE CONVERSACIONES…Construyendo puentes sobre muros y lagos

El contexto social es un factor determinante en la dinámica conversacional de las organizaciones. En una sociedad basada en relaciones, donde es cada vez mayor la necesidad de transparencia, saber escuchar se convierte en una de las habilidades más importantes a desarrollar, no solo por parte de los niveles gerenciales y directivos, sino también por parte del corporate como ciudadano del sistema en el cual funciona.

 Al hacer referencia al corporate,  es importante recordar la significación de dicho término dentro de un contexto organizacional. Lo corporativo, derivado en el acto gerencial de la palabra latina “corpus” o “cuerpo”, “totalidad” (van Riel, 2007), se refiere a la sistémica que conforma a las organizaciones; sub-sistemas interconectados e interdependientes que en su conjunto funcionan por uno, o varios, objetivos comunes, y cuya interdependencia es factor clave para el desempeño y posterior resultado de su gestión.

La tradicional síntesis gráfica que representa a la organización, el organigrama funcional clásico, plantea casillas conectadas por delgadas líneas que representan la (s) relación (es) que unos departamentos tienen con otros, de formar ascendente y descendente. Surge una pregunta relacionada a una sencilla interpretación de observancia, ¿qué grado de interdependencia puedo tener si, por ejemplo, pertenezco a la operación en campo de una organización petrolera, con el área de comercialización unas cuantas “casillas” y “niveles” más arriba en el organigrama? La respuesta se debe plantear desde la perspectiva del operador de campo que, por mera necesidad de una información puntual, se acerca a la oficina administrativa a conversar unos minutos con la atenta chica del área de Planes y Beneficios de una petrolera, y observa con mirada confusa mientras espera, el mosaico organigrama de la empresa para la que trabaja.   

Conversaciones cotidianas enmarcan los confines de trascendencia informativa dentro del mundo organizacional. Esta intangibilidad moldea las relaciones y regula la propia operatividad de estos organismos sociales que, aunque parezca evidente, no pueden vivir sin el lenguajear (Maturana, 2000) cotidiano de la interacción. Cada transacción, por más simple que parezca, genera un imaginario cotidiano y crea el contorno en el que se desarrollarán las actividades diarias del devenir organizacional. Cabe preguntar en este punto ¿Cómo se moldean las relaciones en la organización? ¿Qué tipo de transacciones explícitas y ulteriores transitan el torrente comunicacional corporativo? ¿De qué forma se pueden escuchar las voces que traspasan los muros empresariales y que sin duda afectan la propia imagen de la marca corporativa?

La respuesta a estas interrogantes se encuentra en el reconocimiento de la importancia que tienen las propias conversaciones cotidianas, en la distinción semántica y tonal de cada interacción humana que pretende multiplicar emociones, creencias y valores propios y compartidos en un entramado perceptual que cada observador construye a partir de dichas interacciones. El valor estratégico de la comunicación en las organizaciones necesita revitalizarse a partir del profundo estudio y reconocimiento de estas distinciones, además del fortalecimiento cognitivo de las teorías que mueven la dinámica organizacional, y las diferentes conductas que soportan el actuar corporativo.


... Conversemos

domingo, 11 de marzo de 2012

Hagamos famoso a Kony en el 2012

Formemos parte de la campaña de relaciones públicas más importante y significativa del último siglo. Una iniciativa diferente e innovadora que puede vitalizar el sentido de las redes sociales y de la comunicación en su más amplio significado.



                                                         http://www.invisiblechildren.com/


Hagamos famoso a Kony

El poder de las redes sociales... veamos qué tan poderosos podemos ser si trabajamos unidos

¡Conversemos!




jueves, 1 de marzo de 2012

¿Qué opinas sobre la reputación?

La reputación es uno de los intangibles de mayor interés en la última década. Charles Fombrun, desde el Reputation Institute, Justo Villafañe con el MERCO, Italo Pizzolante en Venezuela, entre muchos otros profesionales de la comunicación y el management están desarrollando nuevas formas de abordar el delicado concepto de reputación, desde la transparencia, confianza, responsabilidad, hasta elaboraciones más complejas como el licence to operate.


Warren comparte su visión sobre la reputación


"Uno no obtiene la licencia social yendo a un misnisterio de gobierno y completando una solicitud, o simplemente pagando una tarifa. Se necesita mucho más que dinero para llegar a ser verdaderamente parte de las comunidades en las que uno opera" 
Pierre Lassonde, Presidente de Newmont Mining Corporation.

¡Conversemos!

Engagement Emocional: Las neuronas espejo

La neurociencia esta al alcance de todos. Afortunadamente la ciencia deja de usar lenguaje criptico para difundir conocimiento accesible para todos.

Daniel Goleman, comenta sobre cómo el socializar está íntimamente relacionado al arte de gerenciar las propias emociones.


Las neuronas espejo (descubiertas en los estudios del Dr. Rizzolatti, 1980/90) generan conversaciones silenciosas entre dos o más cerebros presentes en un mismo espacio social.

¡Conversemos!

miércoles, 29 de febrero de 2012

ENRON: Los tipos que estafaron a América...y el mundo

¿Transparencia?, ¿Responsabilidad?, ¿Compromiso?, ¿Reputación? ... ¿Identidad?

Recordemos un poco de la historia contemporánea que ha fungido de génesis de la nueva conciencia social... 



Caso ENRON

Desde la comunicación, ¿Cuál es nuestra verdadera función en las organizaciones?

¡conversemos!

domingo, 26 de febrero de 2012

jueves, 23 de febrero de 2012

Cómo los grandes líderes inspiran la acción. Video: Simon Sinek comenta

Si aún tenemos dudas de la importancia de la comunicación para forjar relaciones significativas en cualquier ámbito de nuestras vidas, a continuación comparto con ustedes la codificación que hace el maestro Simon Sinek sobre cómo crear historias que inspiren e inviten a la acción... espero lo disfruten!



Simon Sinek. Start with Why

Conversemos!

El papel de la comunicación en la salud emocional de la organización. Comunicación: Vector de emociones en la organización. (Parte III)


EL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN EN LA SALUD EMOCIONAL DE LA ORGANIZACIÓN
En el mundo organizacional, la fuente de vida es la comunicación. Constantemente fluyen y confluyen flujos de información planificados y no planificados en una suerte de caos en cuyo génesis se encuentra la razón de ser de la organización. Tomemos como ejemplo el fenómeno más común en las organizaciones modernas, la incertidumbre. Como ya fue mencionado, la incertidumbre es una manifestación de miedo que responde al desconocimiento del devenir en procesos de cambio. El rol de la comunicación en el manejo del miedo organizacional es reducir las brechas informativas que pudieren formarse a partir de un rumor. La transparencia en los procesos internos es una forma de mantener claridad informativa, los niveles gerenciales han de ser los directores estratégicos en la reducción de brechas comunicacionales. Es por esta razón que las habilidades de comunicación interpersonal deben constituir una prioridad para Recursos Humanos en la capacitación de los niveles directivos y gerenciales pues, como bien es sabido, la mayor cantidad de intercambios comunicacionales se realiza desde lo informal en todo aspecto social del ser humano.
Algunas acciones que desde la comunicación estratégica se pueden encausar para manejar el miedo demostrado desde la incertidumbre son:
*      Tener procedimientos de comunicación de crisis en los Planes de Comunicación Estratégica
*      Evaluar frecuentemente la efectividad de los medios internos existentes
*      Medir el impacto del tono comunicacional que se está gestando en los diversos niveles o estructuras organizacionales
*      Conocer y re-encuadrar a través de capacitación el estilo comunicacional de las gerencias media y alta
*      Mantener flujos de comunicación continuos, incluso en momentos de crisis, mediante la utilización de canales formales e informales de comunicación, con especial énfasis en los canales informales que, en ocasiones, son los de mayor credibilidad, de esta forma evitamos el silencio corporativo que tanto daño hace a la salud emocional de la organización
*      Modelar una cultura de comunicación abierta que atraviese transversalmente a la organización

La alegría y el amor también son emociones que se deben comunicar explícitamente dentro de la estrategia comunicacional en toda organización. Políticas de reconocimiento, celebración y premiación por logros alcanzados deben formar parte de la cultura organizacional. Las ventajas de avivar estas emociones a través de la comunicación  se traducirán en clima laboral satisfactorio, mayor retención y adquisición de talento humano, compromiso organizacional, productividad y el desarrollo de una identidad organizacional que exprese la esencia de la misma. La aceptación y el acercamiento entre los individuos que conforman el corpus organizacional es la manifestación de amor más palpable del asertivo manejo de esta emoción.

La empatía que pueden demostrar algunos gerentes y directores es una forma de comunicar el amor que éstos sienten por la organización. Las habilidades comunicacionales que definen este manejo emocional son: la escucha activa para captar las emociones del otro, el manejo de preguntas para comprenderlas, establecer conversaciones sinceras para acompañar al otro en su emoción.

La rabia y la tristeza también estarán presentes en muchas de las interacciones de la vida organizacional. La rabia, es una de las emociones que más se contacta en las organizaciones, sobre todo a niveles tácticos y estratégicos, ésta es el producto de los objetivos no alcanzados, tanto individuales como colectivos. Generalmente, es por el mal manejo de esta emoción que se generan los conflictos en los subsistemas empresariales, e incluso, en sistemas organizacionales más complejos como países y continentes. La energía de cambio que sustenta la rabia es una de las más poderosas cuando es bien manejada y enfocada a alcanzar los objetivos. Al igual que el miedo, la rabia genera una fuerza avasallante que puede traer consecuencias irreparables. Como emoción básica, la rabia es inevitable y tiene un potencial de impulso importante si se canaliza adecuadamente. En organizaciones japonesas existen cuartos de catarsis para que los colaboradores descarguen la adrenalina que mueve esta emoción, y posteriormente, canalicen y expresen sus ideas de forma asertiva a través de métodos de comunicación como el feedback y el mensaje asertivo.

En las organizaciones se pueden facilitar los espacios para canalizar la energía emocional de los colaboradores, ofrecer las herramientas necesarias para explotar el potencial de cada individuo encausando éste al cumplimiento de los objetivos corporativos.

En un estudio realizado a 130 ejecutivos y gerentes publicado por Walter V. Clarke Associates en 1997 “se descubrió que el dominio de las propias emociones determinaba el grado en que la gente prefería tratar con ellos” refiriéndose particularmente al manejo de la rabia y situaciones tensas, lo que fortalece la idea de que el coeficiente emocional del talento en las empresas está ganando espacios significativos en la selección de personal del siglo XXI. Por su parte la tristeza puede convertirse en un espacio para generar empatía y confianza entre y con los colaboradores. Como lo asegura Donald Ginson, de Dolan School of Business “…los individuos no son islas emocionales aisladas; cuando los trabajadores acuden al trabajo, también llevan consigo sus rasgos, estado de humor y emociones; sus experiencias y expresiones afectivas afectan a los demás” Entender éste fenómeno como una realidad es altamente beneficioso para la organización como sistema humano, facilitar la interacción con las personas dentro de las fronteras organizacionales coadyuvará a la salud emocional de las empresas.

La ventaja de conocer el pulso emocional de la organización radica en modelar asertivamente lo que queremos comunicar y cómo queremos ser percibidos. Peter Senge comenta que en los equipos de trabajo “el libre flujo de ideas y sentimientos conflictivos es crítico para el pensamiento creativo, para descubrir nuevas soluciones a las que ningún individuo habría llegado por sí solo”
*      Personas auto determinadas a cumplir con los objetivos
*      Mayor motivación desde el auto concepto
*      Efectivas habilidades de dirección
*      Clima laboral estable y auto gestionable
*      Mayor retención de talento
*      Identidad organizacional adaptativa
*      Flexibilidad intercultural

La dinámica conversacional de la identidad organizacional (Hatch y Schultz, 2005) plantea a ésta última como el resultado de las constantes preguntas y respuestas sobre  ¿quién soy como organización? y ¿qué piensan ellos sobre mi? En el ámbito organizacional el “ellos” está representado por los stakeholders con los que la organización mantiene relación. Para expresar la identidad de una organización desde la genuinidad que la caracteriza, es necesario conocer los procesos emocionales que subyacen la estructura, las emociones son parte de nuestra identidad, por lo tanto, son parte de nuestra comunicación.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Cooper, R.C. (1998) La Inteligencia Emocional Aplicada al Liderazgo y a las Organizaciones. Editorial Norma S.A. Bogotá, Colombia.
De Beauport, E. (2008) Las Tres Caras de la Mente. Editorial ALFA. Caracas, Venezuela
Goleman, D. (1996) La Inteligencia Emocional. Javier Vergara Editor. Bogotá, Colombia.
Gil´ Adi, D. (2000) Inteligencia Emocional en Práctica. McGraw-Hill Interamericana de Venezuela. Caracas, Venezuela
Grupo Internacional INESTED, (2008). Diplomado “Ser Facilitador” de Procesos de Aprendizaje Cognitivo y Conductual. Caracas, Venezuela.
Härtel, C. y Otros (2005) Emotions in Organizational Behavior. Lawrence Erlbaum Associates, Inc. New Jersey. USA.
Hatch, Mary J., (2006) Organization Theory, Second Edition. Oxford University. New York.
Ryback, D. (1997) EQ: Trabaje con su Inteligencia Emocional. Editorial EDAF S.A. Bogotá, Colombia
Quintero de Zalzman, E. (2009) Taller de Inteligencia Emocional. Zalzman Asesores. Caracas, Venezuela.
Manucci, M. y Otros (2008) Máster DirCom, Los Profesores Tienen la Palabra. Costa Punto Com Editor. Barcelona, España.
Watzlawick, P. (1997) Teoría de la Comunicación Humana. Editorial Herder. Barcelona, España.

Emociones en el contexto organizacional. Comunicación: Vector de Emociones en la Organización. (Parte II)

EMOCIONES EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Una persona entra a una tienda con una necesidad “explícita”, digamos que es comprar un teléfono celular Blackberry con un plan que se ajuste a su estilo de vida. Este individuo puede salir de la tienda alegre con su necesidad explícita satisfecha y, paradójicamente, también podría salir, con su necesidad explicita satisfecha pero en otra emoción menos placentera como rabia o tristeza. ¿Qué hace que una persona salga de una tienda con diferentes estados emocionales ante la exitosa satisfacción de su necesidad explícita? Muchos expertos en atención al cliente y calidad de servicio le atribuirían este fenómeno al servicio prestado por las personas que laboran en la tienda, y están en lo cierto, pues la clave está en atender, más que la necesidad “explícita” del cliente, en satisfacer la necesidad “implícita” de esta persona, esa carencia no expresada verbalmente y que subyace a toda forma de interacción humana y que está directamente relacionada a la comunicación afectiva que nos caracteriza, el buen trato. En el caso de la persona que entra a la tienda en búsqueda de su Blackberry, ésta entra con la necesidad explícita de adquirir el equipo y elegir un plan que se ajuste a su medida, y también puede llevar consigo una necesidad no expresada de recibir una sonrisa, unos buenos días y una atención cálida por parte de la persona detrás del mostrador. Estas necesidades implícitas se refieren a la forma como los seres humanos nos relacionamos, es el aspecto afectivo de las relaciones y están presentes en todo aspecto social del individuo. Es el asertivo manejo de las emociones las que moldean la forma como interactuamos, conocer nuestro estado emocional nos permitirá direccionar su energía y explotar su enorme potencial comunicacional.

Ahora bien, una vez conocidas las necesidades explícitas e implícitas que pueden estar presentes en un potencial cliente,  expresadas en el caso antes expuesto, quizá lo que más debe llamar nuestra atención como profesionales de la comunicación en las organizaciones es conocer los motivos que pueden llevar a la persona detrás del mostrador a ofrecer un buen servicio y atender las necesidades reales de las personas a las que atienden. Gran parte de las marcas (corporativas y de producto) se enfocan en la total satisfacción de los clientes/consumidores y piensan que la forma como alcanzarlo es ofreciendo técnicas y herramientas duras para gestionar un manejo relacional afectivo que se aleja de ser meramente cognitivo, dejando a un lado el estado emocional de quienes representan a la marca, sus colaboradores, el talento humano que día tras día gestiona el entramado de relaciones con los diversos stakeholders de quienes la marca depende para ser exitosa.

La idea no es comenzar relaciones individualizadas con cada colaborador en una suerte de psicoterapia organizacional, lo importante es evaluar de qué forma se están modelando las relaciones dentro de la organización, medir el pulso comunicacional interno, evaluar la endo respuesta a las propias necesidades explícitas e implícitas de las personas que construyen la realidad organizacional, conocer y gestionar la identidad que moldea a la marca desde la persona que la compone. ¿Cómo puedo recibir a un proveedor con una sonrisa cuando mi supervisor no parte de esa premisa conmigo? ¿Cómo atiendo una queja de un cliente ante la falla del sistema de comunicación telefónica cuando ni siquiera yo he podido manejar mi incertidumbre al no tener una respuesta oportuna del departamento de sistemas? La comunicación es el vector de emociones que se requiere optimizar para comprender mejor esta energía de cambio. 

“El corazón tiene razones que la razón no comprende”
Blaise Pascal

Como lo mencionan Härtel, Zerbel y Ashkanasy en su texto Emotions in Organizational Behavior – “antes de 1992, el estudio de las emociones era, con algunas notables excepciones, esencialmente cerca de inexistente en la literatura gerencial- entre estas notables excepciones se encuentra la literatura sobre clima organizacional, que básicamente desarrollan el tema de la satisfacción laboral, y aún estas aproximaciones son abordadas desde lo cognitivo (meramente neocortical), haciendo poco énfasis en el impacto emocional de los procesos organizacionales.

En general, el estudio del comportamiento emocional ha sido fuente de diversas divergencias y controversias sobre si es correcto dejarnos llevar por nuestras emociones en el trabajo, en la vida social o en la familia, cuando cada vez se hace más evidente que el punto focal no se encuentra en el dejarse llevar o no por las emociones, sino en saber manejar esta energía de cambio que es esencialmente inevitable de sentir.

Toda comunicación lleva una carga emocional, quiérase o no, sépase o no. La importancia de que un comunicador conozca estos procesos radica en la elemental necesidad de comprender que nuestros mensajes ineludiblemente generarán emociones en los demás. Comunicador  no  es solo el  profesional de la comunicación, es toda persona que mantenga relaciones significativas con los demás, y especialmente, en el marco organizacional, a los líderes en cuyas responsabilidades está el gestionar talento.

De la forma como los líderes cimenten las relaciones internas de su organización, de esta misma forma el talento expresará la identidad de la marca a los diversos stakeholders.

El funcionamiento del cerebro humano está lejos de ser comprendido en su totalidad, más existen aproximaciones interesantes que han ayudado a explicar muchos de los comportamientos que nos modelan. Diversas disciplinas de la psicología, antropología, sociología y la neurociencia han recabado importantes datos que han convertido en información útil para interpretar el por qué de nuestras fortalezas y áreas de oportunidad en términos emocionales y conductuales.

Desde Charles Horton Cooley en sus estudios de la sociedad, el individuo y el ser social (1902), pasando por George Herbert Mead y sus investigaciones sobre la formación del Ser en 1934, tocando los descubrimientos de Roger Sperry y el funcionamiento de los dos hemisferios neocorticales del cerebro durante la década de los 50s, así como estudios más recientes de los sistemas cerebrales de Paul McLean (Sistema Reptil, Límbico y Neocortex) desarrollados a lo largo de su carrera, especialmente en la década de los 70s, hasta llegar a los fascinantes descubrimientos de Elaine de Beauport y las diez inteligencias del Cerebro Triuno; todos ofrecen al mundo de la comunicación un entendimiento invaluable sobre cómo podemos manejar nuestro sentir, pensar y actuar para construir comunicaciones asertivas.

Diversos modelos para conocimiento y clasificación de las emociones también se han desarrollado. Dilan Evans clasifica las emociones en dos grupos: Emociones Básicas y Emociones Secundarias. El primer grupo está conformado por: Alegría, Tristeza, Ira, Miedo, Sorpresa y Asco; dejando como secundarias: Amor, Culpa, Vergüenza, Orgullo, Envidia y Celos. El psicólogo V.J. Wukmir las clasifica en emociones positivas (alegría, satisfacción, paz) y emociones negativas (tristeza, desilusión, pena angustia). William McDouwall las relaciona con las expresiones de asombro, ira, euforia, miedo, repugnancia, sometimiento y ternura. Por su parte, Daniel Goleman las relaciona con ira, tristeza, alegría, amor, sorpresa, aversión y sorpresa, e incluso también las clasifica como positivas y negativas, dependiendo del efecto que éstas tengan sobre nuestro existir.

Desde el punto de vista comunicacional, y específicamente desde la lingüística, es importante poder reconocer las emociones que sentimos tan claro como sea posible en función de su posterior manejo desde la asertividad. Es por lo que las investigaciones del Sistema Triuno del Cerebro (McLean, de Beauport, Zalzman) son tan importantes para interpretar las señales que las emociones nos envían.

El Grupo INESTED Internacional ha desarrollado una metodología holística y altamente efectiva para el conocimiento y manejo de las emociones a niveles tanto personales como organizacionales. El modelo de cinco emociones básicas MARTA (Miedo, Amor, Rabia, Tristeza y Alegría) permite al individuo poder eliminar los rebusques lingüísticos que pueden disfrazar el verdadero sentir, ubicándolo en la emoción que necesita manejar, procurando la congruencia entre el Sentir, Pensar y Actuar.

Son diversos los modelos existentes para reconocimiento y manejo de las emociones, lo importante es concienciar el impacto que el asertivo manejo de las emociones tendrá sobre la gestión organizacional a través de las comunicaciones.

¿Por qué es importante conocer la ciencia de las emociones? y ¿Qué relaciones tiene esto con la comunicación en las organizaciones? Varias son las razones por las que es importante conocer estos procesos, pero quizá la más importante de todas es nuestra necesidad implícita de comprender y ser comprendidos ante cada una de las acciones y decisiones que tomamos, además de que estos fenómenos dejaron de ser tabú para acompañar la creciente democratización de información disponible, de esta forma se puede re-interpretar los pensamientos ancestrales sobre las emociones.

La civilización occidental castigó con fuerza la manifestación de las emociones, otorgándole una significación de debilidad, como lo comentan Manuel Güel Barceló y Josep Muñoz Rendon en sus investigaciones: “Los griegos situaban las emociones en la barriga. El estómago era el lugar donde anidaban la gula, el desconsuelo, la rabia o el odio o sea todo aquello que nos puede transformar en verdaderas bestias. La civilización occidental desconfía de las emociones desde la cuna del pensamiento”. La explicación moderna de estas creencias es que el lenguaje de la emociones es el cuerpo, ya que nuestro sistema límbico tiene conexiones directas con los órganos que conforman el cuerpo humano, de allí las maripositas en el estómago cuando estamos enamorados o la coloración de la piel cuando estamos en rabia, etc.

La relación que el conocimiento emocional tiene con la comunicación organizacional es, paradójicamente, simple y compleja. Simple desde la premisa de que toda nuestra comunicación conlleva una carga emocional, que 55 por ciento de nuestra comunicación es no verbal, 38 por ciento es el tono de la voz que utilizamos para comunicarnos y solo 7 por ciento de la comunicación está representado por las palabras que usamos. En algún momento, todos queremos ser bien tratados y construir relaciones significativas. Lo complejo de este proceso es comprender primero el mundo emocional que cada uno de nosotros vive, y cómo manejamos o no estos procesos, para luego comenzar a comprender a los demás. Ejemplifiquemos desde diversos niveles de comunicación:

La fuerza de ventas de una distribuidora de instrumentos quirúrgicos ha alcanzado las metas semestrales planteadas en el Plan Estratégico Global de la empresa. Están altamente entusiasmados por sus logros, y esperan recibir el reconocimiento de parte del jefe. Resulta que el “jefe” es una persona que poco contacta con la alegría, ergo, poco la comunica manejándose desde el pensamiento racional. Pues el señor resuelve publicar una carta en la cartelera del comedor que reza lo siguiente: “El éxito de hoy no nos garantiza el éxito de mañana, aun faltan seis meses para culminar el ejercicio del año y apenas hemos cumplido con la mitad de ello. Como el mercado nos ha favorecido, hemos tomado la decisión de aumentar las cuotas planteadas estableciéndonos un nuevo reto organizacional… ¡muchachos a trabajar!” Resultado: las metas anuales no se cumplen porque no fueron reconocidos los éxitos alcanzados aunque parciales, así que ¿Cuál es el objetivo de esforzarme más?

El reconocimiento es una de las expresiones de la alegría más poderosas, y nada tiene que ver con un bono o una gorra con el logo de la empresa. El reconocimiento es una manifestación verbal resaltando las fortalezas observables en las personas y la capacidad reflexiva del jefe de percibirla y exaltarlas cuando lo amerita. Tiene un valor afectivo que nada material lo podrá reemplazar, atiende la necesidad implícita del colaborador de ser reconocido, y que según Abraham Maslow, representa el cuarto nivel de su jerarquía de necesidades humanas.

En otro nivel organizacional, que en este caso lo representan las comunicaciones de Mercadeo, una marca de bebidas lácteas local ha venido trabajando fuertemente en aumentar su participación de mercado a través de diversas promociones y ofreciendo experiencias de marca divertidas y diferentes a sus consumidores, manteniéndose en tercer lugar bajo sus principales competidores, también locales. Al momento de planificar las acciones de Marketing para el siguiente ejercicio fiscal, los indicadores informan que retrocedieron tres puntos porcentuales versus el año anterior, ¡qué frustración! Así que deciden iniciar una guerrilla publicitaria enfocando sus comunicaciones en atacar a los competidores en donde más les duele, así dan instrucciones a la agencia de publicidad que realicen piezas que coloquen a los consumidores de las otras marcas como perfectos idiotas, monigotes autómatas que no se percatan de que están siendo engañados. Las piezas resultan altamente irónicas con toques de sarcasmo, muy de moda en la publicidad actual. Resultado: Gasto publicitario sin retorno de inversión, inexistente aumento en la penetración del mercado, y posicionamiento “gracioso” en la mente de los consumidores.

La ironía en la comunicación es la manifestación de rabia con adherencia de alegría que la suaviza. Si se va a invertir en publicidad, es preferible comunicar lo que la marca sí quiere que recuerden los consumidores sobre ella, no lo que los demás están haciendo mal, desde la visión entrópica de su mal manejo emocional.

Las emociones básicas que, manejadas inadecuadamente, desencadenan situaciones complejas en la vida organizacional son: el miedo, la rabia y la tristeza. La manifestación de miedo más común tiene que ver con la “incertidumbre” generada por la desinformación ante procesos de cambio, tanto organizacional como del entorno. Un signo de la presencia de miedo en el clima laboral, es la generación de rumores o chismes que transitan los diferentes niveles de la estructura corporativa, moldeando los mapas perceptuales de las personas que coexisten en la organización. La gestión de la comunicación interna juega un papel fundamental para atender el miedo en el talento de las organizaciones, pues ésta, provee de insumos confiables y atiende los mapas mentales que los miembros de la organización se forman ante las situaciones críticas o complejas.

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